Cambio de CEO de Starbucks y los grandes tableros temáticos lidian con

Chris Ryan | imágenes OJO | imágenes falsas

La noticia reciente de Starbucks de que Kevin Johnson dejará el cargo de director ejecutivo el 4 de abril y que el fundador Howard Schultz volverá a dirigir la empresa vuelve a poner en el centro de atención el proceso crucial de la sucesión del director ejecutivo.

La selección del líder adecuado para una organización es posiblemente la tarea más importante de una junta directiva. Mellody Hobson, presidente independiente de la junta de Starbucks, dijo que los ejecutivos estaban al tanto del deseo de Johnson de renunciar hace un año y que un nuevo director ejecutivo estaría en el cargo para el otoño.

Incluso las estrategias más innovadoras o los mejores datos financieros no son suficientes sin el líder adecuado al mando. Ahora, los cambios a raíz de la pandemia de Covid-19, junto con el aumento del activismo de las partes interesadas, están modificando la planificación de la sucesión. La capacidad de gestionar una transformación digital rápida, horarios flexibles y remotos, y la naturaleza cambiante del trabajo en general significa que las juntas deben repensar las habilidades que buscan en un líder superior.

También es más probable que los directores reemplacen a los directores ejecutivos durante sus propias direcciones. En 2020, 56 directores ejecutivos de S&P 500 renunciaron, un aumento del 30 % con respecto a la década anterior, según datos de la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart. De los que renunciaron en 2020, el 20 % lo hizo bajo presión, en comparación con el 13 % del año anterior.

Con demasiada frecuencia, las juntas directivas no están preparadas cuando un CEO se jubila, renuncia o se ve obligado a irse. “Si cree que la responsabilidad principal de la junta directiva es nombrar al líder adecuado, y lo es, entonces una empresa nunca debería sorprenderse cuando un director ejecutivo necesita ser reemplazado”, dijo Maria Moats, líder de Gobernanza de PwC. Centro de información. “Siempre debe haber un plan de emergencia”.

Una de las razones por las que la planificación de la sucesión a menudo resulta ser un proceso tan doloroso, dice, es simplemente la naturaleza humana: puede ser una conversación incómoda.

Hablar con un CEO recién instalado sobre el proceso de reemplazarlo no es lo que a la mayoría de los miembros de la junta les gusta del trabajo. Una encuesta de PwC muestra que la razón principal por la que los ejecutivos luchan con una planificación de sucesión oportuna y más eficaz es que el director ejecutivo actual se está desempeñando como se esperaba y, por lo tanto, hay poca urgencia para concentrarse en el proceso.

Prioridades competitivas

La otra barrera para una mejor planificación de la sucesión suele ser las prioridades de la junta. Cuando una empresa está al comienzo del mandato de un CEO, hay una serie de iniciativas comerciales en competencia que son fundamentales para la junta directiva, dijo Stephen Schwanhausser, socio gerente global de Heidrick & Struggles.

“Si una junta no es prescriptiva sobre la planificación de la sucesión al principio del proceso, se vuelve más difícil tener estas conversaciones cuanto más se acercan al punto de cambio”, dice. “Los directorios deben planificarlo con suficiente anticipación para que puedan hacerlo de manera cuidadosa y clara, al mismo tiempo que administran todas las demás prioridades en el negocio”.

Si cree que la responsabilidad principal de la junta directiva es conseguir el líder adecuado, y lo es, entonces una empresa nunca debería sorprenderse cuando un director ejecutivo necesita ser reemplazado.

Maria Moats, Líder, Centro de Perspectivas de Gobernanza de PwC

Moats dice que la forma más fácil de priorizar la planificación de la sucesión es que toda la junta revise su plan al menos una vez al año. Los objetivos del proceso, los detalles del proceso de desarrollo del candidato y los plazos para cada paso que tomará la junta deben formar parte del proceso de planificación.

Involucrar al CHRO

Aquí es también donde el director de recursos humanos resulta útil. “Si la junta directiva es dueña del proceso de sucesión del CEO, entonces el CHRO tiene la función de gestión del talento en la empresa”, dijo Moats. Involucrar al CHRO le da a la junta la oportunidad de revisar a los candidatos un nivel por debajo del CEO. Si se selecciona a un candidato interno como nuevo director ejecutivo, como suele ser el caso, dice Moats, el CHRO comprenderá el impacto en otros ejecutivos senior y comprenderá lo que se necesita para retener a los mejores talentos. En un mercado laboral altamente competitivo, este es un punto particularmente importante, agregó Moats.

Una encuesta reciente de PwC muestra que contratar y retener talento en toda la organización (no solo en el C-suite) es la principal prioridad del 88 % de los ejecutivos encuestados, superando las iniciativas de transformación digital y el desarrollo de nuevos productos.

Cynthia Stoldt, directora ejecutiva de Aherne Executive Search, dice que está presenciando ese cambio en la prioridad cuando busca directores ejecutivos para su empresa. “Debido a que la retención de empleados es tan importante ahora, todos prestan mucha atención a cómo se realizan las transiciones”, dice.

Como ejemplo, cita una búsqueda reciente de CEO que hizo para una empresa de consumo. La organización experimentó un crecimiento de dos dígitos y pudo evitar despidos durante la pandemia y más allá. “Los empleados allí se sintieron muy seguros y motivados”, dice Stoldt.

Por motivos personales, el CEO tuvo que renunciar y la empresa de Stoldt se encargó de encontrar su reemplazo. “Este líder era muy confiado y enérgico, y tuvimos que reemplazarlo con alguien que pudiera infundir esa confianza de manera que la empresa no perdiera ninguno de sus otros talentos principales”, dice ella. Stoldt dice que la búsqueda de ese tipo de “ajuste estilístico” probablemente era algo que no había priorizado en los últimos años.

“Ahora todas las misiones se realizan con el objetivo de retener a los mejores talentos”, dice.

A medida que disminuye el número de directores ejecutivos y las partes interesadas exigen que las empresas representen los valores que aprecian, depende de las juntas directivas encontrar los tipos de directores ejecutivos que mejor puedan reflejar estos cambios.

“La próxima generación de empleados exige cosas muy diferentes de sus líderes”, dice Schwanhausser. “Eso pone un tipo diferente de presión sobre el rol de CEO y requiere que las juntas reconsideren el tipo de líderes que van a elegir”.

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